Persoonlijke veerkracht van medewerkers versterken

Door de regelmatige, spraakmakende cyberaanvallen zijn organisaties zich er maar al te bewust van dat ze ooit slachtoffer van een incident kunnen worden.
Uit het rapport 'The Missing Link' van Zscaler en Positive Intelligence blijkt dat 45 procent van de organisaties in de afgelopen zes maanden al te maken heeft gehad met een storingsscenario, en 60 procent verwacht dit in de komende zes maanden mee te maken.

Hoewel organisaties hoge prioriteit geven aan technische innovatie en Zero Trust-platformen om risico's te verkleinen, zien ze een ander cruciaal element over het hoofd: de veerkracht van hun eigen IT- en securityleiders en -teams.

Wanneer een crisis toeslaat, is het essentieel dat de personen die de schade moeten beperken, bedrijfsmiddelen moeten beschermen en de organisatie zo snel mogelijk weer operationeel moeten krijgen, mentaal en fysiek in staat zijn om hun werk te doen. Dit betekent dat ze veerkrachtig genoeg moeten zijn om de druk aan te kunnen en geen onnodige of vermijdbare stress in hun leven ervaren.

Het onderzoek van Zscaler suggereert echter dat organisaties hier onvoldoende nadruk op leggen. Slechts 37 procent meet expliciet de individuele veerkracht via medewerkersonderzoeken, en 29 procent meet dit helemaal niet. Het is dan ook niet verrassend dat 51 procent niet gelooft dat hun werkgever om persoonlijke veerkracht geeft.

Dit is iets waar organisaties aan zouden moeten werken: 47 procent van de IT-professionals beschouwt zichzelf als slechts enigszins veerkrachtig, of zelfs minder. Dit betekent dat in een crisissituatie bijna de helft van de IT-medewerkers met hun eigen problemen worstelt, op een moment dat de organisatie hen juist hard nodig heeft.

Erger nog, het zijn vaak werkgerelateerde zaken die de oorzaak zijn van een gebrek aan veerkracht. Vier op de tien (40 procent) zeggen dat zorgen over IT-storingen doorsijpelen in hun privéleven en 27 procent geeft aan dat hun werkdruk en dagelijkse stress een negatieve invloed hebben op hun persoonlijke veerkracht.

Toch gelooft de helft van de IT-professionals dat hun organisatie zich niet bewust is van de dagelijkse stressfactoren in hun werk, en 43 procent denkt niet dat hun organisatie het verband erkent tussen persoonlijke veerkracht en de algehele bedrijfscontinuïteit.

Organisaties kunnen verschillende stappen ondernemen om de persoonlijke veerkracht van hun IT-teams te verbeteren. Ten eerste moeten leiders hun eigen veerkracht aanpakken om
het goede voorbeeld te kunnen geven. Dit begint met het begrijpen van de obstakels die veerkracht kunnen beperken, zoals eigenschappen als zelftwijfel, hypervigilantie, perfectionisme of het vermijden van problemen.

Effectieve training kan vervolgens helpen deze te overwinnen, door de geest te leren om met helderheid, creativiteit en kalmte op problemen te reageren. Dit kan worden bereikt met eenvoudige oefeningen voor mentale fitheid die negatieve elementen herkennen en emotionele controle en empathie versterken.

Het ontwikkelen van persoonlijke veerkracht kan ook de leiderschapscapaciteiten van individuen verder ontwikkelen, wat burn-out vermindert en de besluitvorming onder druk verbetert. Studies door PQ, een wereldwijde gemeenschap van leiders, toonden aan dat na zeven weken training in mentale fitheid 98 procent van de deelnemers een betere emotionele intelligentie ervoer, 92 procent beter was in teamwork en samenwerking, en 84 procent verbeterde vaardigheden op het gebied van conflicthantering liet zien.

De volgende stap is dat leiders dezelfde aanpak toepassen op hun bredere teams. Een goed begin is om hun eigen traject te documenteren en dit met medewerkers te delen, om zo de boodschap uit te dragen dat iedereen hier baat bij heeft.

Het is bijzonder belangrijk dat managers hun veerkracht ontwikkelen en er tevens voor kunnen zorgen dat hun teams de druk aankunnen. Train managers om de signalen van stress te herkennen en moedig hen aan hierop te reageren met ondersteuning.

Teams kunnen ook worden begeleid in hoe zij vanuit persoonlijk oogpunt met een crisis kunnen omgaan, zodat ze beter voorbereid zijn als deze zich voordoet. Moedig managers en leiders aan om kalm te blijven en duidelijk te communiceren, en ontwikkel scripts of protocollen voor snelle respons waarop ze in bepaalde situaties kunnen terugvallen. Rollenspellen van stressvolle situaties verkleinen de kans op paniek. Hierbij zouden ook mindfulness- of snelle ‘reset’-technieken als onderdeel van de 'cooldown' na een simulatie moeten worden ingezet.

Het is eveneens belangrijk om ook tijdens een crisis zorg te dragen voor de veerkracht van het personeel. Medewerkers maken tijdens incidenten vaak lange dagen, wat tot een burn-out kan leiden. Zorg er dus voor dat ze regelmatig worden afgewisseld. Geef teams na een incident de tijd om vrij te nemen, zodat ze de gebeurtenis kunnen verwerken en kunnen herstellen.

Leiders moeten ook de bredere bedrijfscultuur herzien, zodat medewerkers beter toegerust zijn om met eventuele druk om te gaan. Ontwerp functies en werkpatronen zo dat niemand onvervangbaar is, en bied toegang tot hulpmiddelen zoals ademhalingsapps, hulplijnen voor collegiale ondersteuning en herstelcoaches, evenals begeleiding op het gebied van slaap, voeding en energiemanagement.

Zorg er bovendien voor dat het concept van persoonlijke veerkracht door iedereen wordt begrepen en verankerd is in de werkwijze van de organisatie. Meet de veerkracht van teams en vergelijk dit regelmatig met eerdere onderzoeken om te beoordelen hoe het met medewerkers gaat en om mogelijke problemen te signaleren.

De boodschap van het onderzoek is duidelijk: leiders die investeren in het versterken van hun eigen veerkracht en die van hun teams, zijn beter in staat om incidenten het hoofd te bieden. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat de organisatie sneller kan herstellen, met aanzienlijk minder financiële en reputatieschade, en de draad weer kan oppakken.