De wereld staat sowieso nooit stil, maar nu is er wel heel veel turbulentie. Om corona kunnen we uiteraard niet heen, maar datzelfde geldt voor de Black Lives Matter-beweging, die wereldwijd discussies over diversiteit en inclusie heeft aangeslingerd en versneld. Daarnaast is de ongoing klimaatcrisis nog altijd prominent in beeld. Welke effecten hebben deze grote maatschappelijke veranderingen op de werkvloer?
„Werk zoveel mogelijk thuis”, drukte premier Rutte ons in maart vorig jaar op het hart. Dat deden we massaal: snelwegen, treinen en kantoren waren leeg, Teams, Zoom, Skype en Miro werden omarmd. We werkten, en werken, in de keuken, de woonkamer, de slaapkamer, de kinderkamer en – de lucky ones onder ons – in de werkkamer. Dat werken op afstand lukte best een tijdje, na de eerste onhandigheid hadden de meesten het op afstand werken vlot in de vingers. Er bleken zelfs voordelen aan te zitten! Maar mensen zijn nu eenmaal sociale dieren: na een tijdje begonnen we onze collega’s echt te missen. En net toen na de zomer de kantoordeuren weer voorzichtig opengingen, spoelde de tweede golf over ons heen, uitmondend in een harde lockdown aan het einde van het jaar. Inmiddels is het vaccineren gestart, maar mensen met een kantoorbaan zien hun collega’s nog altijd niet of nauwelijks in levenden lijve. Het heeft de werkverhoudingen op de werkvloer-op-afstand echt veranderd, zegt Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en Human Resource Management aan de Tilburg University. „Het principe van mensen afrekenen op output heeft door het thuiswerken een vlucht genomen. Leidinggevenden vertrouwen op de professionaliteit en ethiek van hun medewerkers. Het begrip purpose is daarbij heel belangrijk: je wilt dat mensen het verband zien tussen hun eigen bijdrage en de missie van de organisatie. Daar moet je dus vooral aan werken.”
Verantwoordelijkheid nemen
Door het thuiswerken verschuift een deel van de taken van de leidinggevende naar de medewerker. „Connected leadership noem je dat: de medewerker is zelf ook onderdeel van het leidinggeven, in de zin van verantwoordelijkheid nemen, bijsturen en initiatief tonen. Nu we gescheiden van elkaar werken, kun je niet meer afwachten als er iets misgaat. Een medewerker die een probleem signaleert, moet dat niet via de hiërarchie naar boven melden, maar moet durven ingrijpen en daarbij desnoods ook grenzen overschrijden. De medewerker weet namelijk wat de bovenliggende purpose is.” De leidinggevende zal zich wat kwetsbaarder, wat meer dienend moeten opstellen, zegt Paauwe. Daarmee komt het leiderschap meer te liggen binnen het team als geheel: iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid. „De leidinggevende moet dat vooral faciliteren en waarderen, en hij moet belangstelling laten blijken. Niet alleen in het team als geheel, maar ook via individueel contact: hoe gaat het, lukt het, heb je nog dingen nodig?” Dat is sowieso aan de orde als blijkt dat mensen er de kantjes van aflopen. „Natuurlijk zijn er rotte appels: mensen die toch iets te vaak op de kinderen passen of boodschappen doen en te weinig output leveren. Als leidinggevende heb je dat niet direct door, maar op een gegeven moment krijg je signalen dat het niet goed gaat. Dan moet je er dichter op zitten, dan is die hiërarchie weer nodig en moet je maatwerk toepassen. Dat geldt ook bij mensen die in hun eentje zitten te verpieteren. Vooral bij jonge mensen zie je dat: die leren van elkaar en hebben anderen nodig.”
Hoor ik erbij?
Een andere kwetsbare groep is die van mensen die tijdens deze coronacrisis van baan zijn gewisseld. Want hoe leer je je collega’s kennen als je thuis moet werken? Hoe raak je ingewerkt? Hoe maak je je de gewoontes en de cultuur van een bedrijf eigen? Dat is op afstand ontzettend moeilijk. „Eigenlijk weet je bij de start maar drie dingen zeker: wat je gaat verdienen, wie je baas is en hoe je functie heet”, zegt Joost Uitdewilligen, creatief directeur van onboarding- en offboardingspecialist TinQwise Newbies. „De rest zijn aannames. Die verifieer je bewust en onbewust tijdens de eerste periode, want 86 procent van de mensen beslist in de eerste zes maanden: hier word ik happy, of niet. Het is dus belangrijk dat een werkgever zo’n nieuwe medewerker naar dat punt begeleidt.” Er zijn vier emoties die belangrijk zijn voor hoe iemand zijn of haar nieuwe werk ervaart, stelt Uitdewilligen: dat je je welkom voelt, dat je iets bijdraagt, dat er een klik is en dat je deel uitmaakt van het bedrijf of het team. „Iemand welkom heten lukt in coronatijd prima: mensen krijgen een bloemetje thuisgestuurd en ze krijgen toegang tot alle systemen, er zijn kennismakingsspelletjes bedacht, noem maar op. Maar die andere drie zijn lastiger. Op afstand bepalen of je een klik hebt met je werkgever is gissen. Door die afstand missen nieuwe medewerkers namelijk een groot, belangrijk deel van hun radar.”
Leren door kopiëren
Ook aanvoelen of je iets bijdraagt aan de organisatie is op afstand lastiger. Daar is feedback voor nodig: heb je het goed gedaan? Probleem daarbij is dat dat over het algemeen in het informele contact plaatsvindt. „Mensen blijven dus sinds corona veel langer in het ongewisse of hun bijdrage succesvol is. Om dat te voorkomen moeten bedrijven dat feedbackproces actief gaan regelen en niet laten afhangen van toeval.” Wat sowieso al niet helpt, stelt Uitdewilligen, is dat veel nieuwe medewerkers niet goed weten wat er van ze wordt verwacht. Wanneer ben je succesvol? „Dat was voor corona al een probleem en tijdens corona al helemaal. Want hoe leren mensen de vaardigheden voor hun nieuwe baan? Door af te kijken bij hun collega’s, door te kopiëren. Dat gaat een stuk lastiger als je elkaar niet ziet en is dus veel moeilijker om in deze periode goed te organiseren. Ik denk dat daar heel veel productiviteitsverlies plaatsvindt.” Hij geeft een voorbeeld: gemeentes. „Voor nieuwe medewerkers is het belangrijk om te leren hoe besluiten genomen worden. Dat is een politiek proces, waarvan iedereen die kennis heeft van overheidsinstanties weet dat dat proces voor en na de vergadering plaatsvindt, maar niet tijdens de vergadering. Nu krijgt een newbie een uitnodiging voor die vergadering, maar hij zit niet in het appgroepje dat contact heeft voor en na de vergadering en hij loopt ook niet door de gang om gesprekken op te vangen. Dus hij is een heel deel van zijn radar kwijt, maar er wordt wel van hem verwacht dat hij begrijpt hoe dat besluit wordt genomen.”
Zoals een restaurant
De laatste factor, je onderdeel voelen van het team, is iets anders dan mensen hartelijk welkom heten. „Daar vergissen veel bedrijven zich in, want er is meer voor nodig, namelijk dat je elkaar een beetje leert kennen. Dat is lastig op afstand: mensen stellen zich nu eenmaal niet zo gemakkelijk voor in een Teams-meeting. Je kunt dat bijvoorbeeld oplossen door met elkaar af te spreken dat je tijdens zo’n meeting iets op de achtergrond in beeld zet dat iets over je leven vertelt. Bijvoorbeeld een poster van je favoriete band. Daarmee help je mensen om het gesprek dat normaal bij de koffieautomaat plaatsvindt online te doen. Je moet het echt actief stimuleren.” De tweede en derde week zijn vaak een zwakke plek in iemands nieuwe dienstverband. „Superleuke onboarding gehad, welkom welkom, allemaal tof. Oké, over tot de orde van de dag: het is druk. Dan zie je dat mensen ineens dingen van die nieuwe collega gaan verwachten zonder dat duidelijk is wat dat is. Wat er dan gebeurt, is dat de nieuweling geïsoleerd raakt, waardoor het bereiken van het eerste succes lang kan duren. Dan haakt hij of zij af.” Onboarding op afstand goed regelen klinkt nu misschien ingewikkeld en onmogelijk, maar het is geen rocketscience, stelt Uitdewilligen gerust. „Het zijn kleine dingen, bijvoorbeeld dat belletje dat je krijgt. We noemen ze happy moments. Die moet je zoveel mogelijk standaardiseren. Wat dat betreft lijkt het heel erg op een heel goed restaurant: je komt binnen, je wordt opgevangen, ze weten je naam, ze weten dat je met z’n drieën bent, dat je je kind bij je hebt, er staat een tafel voor je klaar, de keuken is voorbereid. Dat is de ervaring die mensen graag willen. Dat is heel erg operations: zorgen dat op bepaalde momenten die happy moments er kunnen zijn. Je zou kunnen zeggen dat bij corona de locatie van het moment is veranderd, maar de timing niet.”
Mix van talenten
In het staartje van de eerste lockdown kwam de Black Lives Matter-beweging opzetten. Ook in Nederland was het aanleiding om de discussie over diversiteit en inclusie opnieuw aan te zwengelen, deze keer zeer luidruchtig. Ook op de werkvloer valt er nog een wereld te winnen, blijkt uit een opsomming van Amin Michel. Hij schudt zo drie voorbeelden uit zijn mouw, waarvan de laatste nota bene dateert van november 2020: maar liefst 43 procent van zwangere vrouwen die werken of werk zoeken, krijgt te maken met (vermoedelijk) een vorm van discriminatie wegens zwangerschap of moederschap. Contracten worden niet verlengd zodra de zwangerschap bekend is of zwangere vrouwen krijgen om onduidelijke redenen een afwijzing tijdens een sollicitatie. „Natuurlijk is het niet zo dat mensen ’s morgens opstaan en denken: vandaag ga ik eens lekker een zwangere vrouw discrimineren. Maar het gebeurt dus wel in de praktijk.” Michel is eigenaar van adviesbureau Inclusion4Diversity, dat bedrijven adviseert over en traint in diversiteit en inclusie. Wat hem betreft is de discussie over diversiteit op de werkvloer te eenzijdig: je bent man, vrouw of iets anders. „We zouden het meer moeten hebben over diversity of thought. Dat betekent dat je als individu, team, afdeling, organisatie of werkgever beseft dat juist de mix van al die verschillende talenten, perspectieven, eigenschappen, vaardigheden en denkwijzen je organisatie beter maakt. De juiste samenstelling daarvan sluit, als het goed is, aan bij de strategische doelen van de organisatie.” De ene keer is dat juiste talent een vrouw uit Suriname, de andere keer een autochtone Nederlander met blond haar en blauwe ogen of iemand met een lhbtiq+-achtergrond. Die gemêleerdheid is ten eerste nodig vanwege de strategie van een organisatie, daarnaast is er ook zoiets als maatschappelijke verantwoordelijkheid, vindt Michel. „Je maakt als organisatie deel uit van de maatschappij. Dat bewustzijn is belangrijk.”
Betere prestaties
Daar waar diversiteit nog vrij objectief is vast te stellen, is inclusie dat juist niet. „Dat is een gevoel: dat je erbij hoort of niet. Dat gevoel kan bovendien op elk moment veranderen.” Uit diverse onderzoeken blijkt – managers en recruiters, lees even mee – dat professionals die het gevoel hebben dat ze erbij horen veel beter presteren. „En andersom: als je kijkt naar de top 500 van de best presterende bedrijven ter wereld, dan zie je dat die veel aan diversiteit en inclusie doen.” Zij nemen het onderwerp heel serieus en blijven het hoog op de agenda zetten. Kijkend naar hun werknemersbestand maken ze het verhaal dat ze vertellen ook waar, bijvoorbeeld door voor elke sollicitatie minstens de helft aan vrouwelijke kandidaten uit te nodigen. „Dat inclusieve en diverse karakter draagt bij aan innovatie, aan minder verzuim en het helpt bij het beter managen van risico’s. Dat zijn dus hele harde argumenten waarom organisaties diversiteit en inclusie beter moeten willen borgen.” Naast deze commerciële benadering – wat kost het en wat levert het op – is er ook nog de morele benadering. Steeds meer organisaties denken na over wat voor organisatie ze willen zijn, welke normen en waarden daarbij horen en wat dat vervolgens betekent voor diversiteit en inclusie. „De ene benadering hoeft de andere overigens niet uit te sluiten, je ziet steeds vaker een mix van die twee.”
Naar elkaar luisteren
Ondanks Michels waslijst aan recente misstanden, zowel op de werkvloer als daarbuiten, vindt hij dat we niet per definitie mogen uitgaan van onwil om te streven naar diversiteit en inclusie. „Het zit hem onder andere ook in onwetendheid, handelingsverlegenheid, handelingsonbekwaamheid en onbewuste vooroordelen. En niet iedereen kent die voordelen van diversiteit en inclusie die ik net noemde. Aan de andere kant: we zitten in 2021, hoe kan het dat afgelopen november uit een rapport blijkt dat bijna de helft van de zwangere vrouwen discriminatie ervaart? Hoe kan dat?!” Hoewel hij de aanleiding afschuwelijk vindt, ziet Michel wel dat dankzij de Black Lives Matter-protesten de discussie over racisme en discriminatie op de werkvloer nu veelvuldiger wordt gevoerd dan afgelopen jaren. „Dat is positief, maar ik zie wel meer polarisatie: je bent wit of zwart. De kunst is om de discussie zo zuiver mogelijk te voeren en te luisteren naar elkaar. Wat ik verder zie, is dat meer organisaties met het onderwerp aan de slag gaan. Ze alloceren budgetten en stellen mensen aan.” Gevraagd naar hoe ver we zijn, is Michel even stil, voor het eerst tijdens het gesprek. „Ik durf geen cijfer te geven, maar als ik het vergelijk met de jaren vijftig en zestig, dan ben ik hoopvol. Ik zie groei – ook al gaat die veel te langzaam. Er wordt meer onderzoek gedaan naar diversiteit en inclusie en er ontstaan meer functies op dat gebied, zoals diversiteitsmanagers. Als je als organisatie zegt dat je het onderwerp belangrijk vindt, is het van belang om daar mensen voor vrij te maken die daar elke dag mee bezig zijn.” Hij gooit alvast een veelvoorkomende valkuil dicht: „Wat ik heel vaak fout zie gaan, is dat mensen worden aangesteld in een diversiteitsfunctie omdat ze tot een diversiteitsdoelgroep behoren en de drive en de juiste intenties hebben. En dus niet omdat ze de kwaliteiten en vaardigheden hebben: ze beheersen het vak niet. Daar gaat het zo vaak mis. Dat is een groot afbreukrisico.”
Meer vegetarisch
Tot slot dan die sluimerende crisis, die een beetje ondergesneeuwd raakte in de berichtgeving over corona en Black Lives Matter: het klimaat. Zo af en toe sijpelt er wat goed nieuws door, bijvoorbeeld het bericht van het CBS afgelopen augustus dat becijferde dat bedrijven in 2019 meer hebben geïnvesteerd in het milieu dan in 2018: respectievelijk 1.180 miljoen euro versus 1.136 miljoen euro. Dat geld werd bijvoorbeeld besteed aan luchtfilters, katalysators, windmolens en zonneparken. Ook met de uitstoot van luchtverontreinigende stoffen gaat het de goede kant op, liet TNO eind november weten. We lijken alle EU-emissiedoelen voor 2030 te gaan halen, alleen voor ammoniak is het onzeker. Vooral de landbouw, en dan met name de rundveehouderij, is een grote ammoniakuitstoter. Het is niet voor niets dat supermarkt Lidl zijn assortiment met vegetarische producten in 2020 verdrievoudigde. „Een derde van de impact op het klimaat komt door wat we eten”, zegt Renée Bijvoets, sustainabilityexpert bij Lidl. „Dáár kunnen wij als supermarkt dus het grootste verschil maken.” Dat doet Lidl dan ook: er zijn duurzaamheidsdoelstellingen per grondstof en Lidl maakt afspraken met leveranciers over productie en verpakking. Dat kan ook, want de supermarkt heeft veel eigen merken. Ook een bewuste keuze: groente en fruit komen zoveel mogelijk van Nederlandse bodem en sommige producten zijn alleen ‘in het seizoen’ te koop. „Ook willen we in 2025 een vijfde minder plastic verpakkingsmateriaal hebben en al onze verpakkingen maximaal recyclebaar maken.”
Populaire werkgever
Maar daar blijft het niet bij: Lidl vergroent de keten van begin tot eind. „De locaties van onze distributiecentra zijn zo gekozen dat de afstand tot de filialen zo kort mogelijk is. Ook proberen we zo zuinig mogelijk om te gaan met grondstoffen en materialen. Een voorbeeld: in de winkels scheiden we al het verpakkingsafval. De vrachtwagen die de voorraad levert, neemt dat afval mee terug naar het distributiecentrum waar het verder wordt uitgezocht en gescheiden, zodat het optimaal hergebruikt of gerecycled kan worden.” Ook de eigen organisatie wordt van a tot z verduurzaamd: er wordt zo min mogelijk voedsel weggegooid, in 2019 verrees in Woerden het eerste energieneutrale filiaal en dit jaar opent in Almere Oosterwold de eerste energie- en CO2-neutrale supermarkt van Nederland zijn deuren. Lidl wil in 2040 een circulaire organisatie zijn. „Doordat we verschillende concrete doelstellingen hebben, zie je waar verbeteringen mogelijk zijn en wat het effect is van wat we doen.” Een prettig neveneffect is dat Lidl steeds populairder wordt als werkgever. „Er wordt bij onze recruiters vaak naar gevraagd. Je ziet dat mensen Lidl echt weten te vinden doordat we veel doen op het gebied van duurzaamheid en dat dat steeds meer herkend en erkend wordt. Ik denk dat er veel mensen zijn die om die reden graag bij Lidl willen werken. Het is toch iets waar je heel trots op kan zijn: dat je werkgever op die manier zijn verantwoordelijkheid neemt. Toen ik zelf vier jaar geleden solliciteerde, was ik verbaasd hoeveel Lidl op het gebied van duurzaamheid doet. Ik denk dat het ons een aantrekkelijke werkgever maakt en het is tof dat steeds meer mensen ons daarom weten te vinden.”
Tekst: Suus van Geffen
Illustratie: Rhonald Blommestijn